[Libro] Futuro perfecto

Me costaría buscar una clasificación para este libro, pues trata de observaciones muy agudas sobre la sociedad desde diferentes puntos de vista, pero he encontrado muy interesante su contenido. Si bien hay una parte que me ha recordado mucho al libro Big data que también comenté por aquí, los conceptos comentados no los había leído en parte alguna. Os hago el habitual resumen.

El libro empieza afirmando que la la sociedad (se refiere a EEUU) ha ido en general a mejor; y no es eso lo que se refleja en los diarios. De hecho, se sobreentiende tanto que ni siquiera es noticia. Lo que sí es noticia es lo que va mal. Algo parecido sucede en la industria aeronáutica con un accidente de avión: basta que haya un accidente para que salga en todos los diarios en portada, dando una mala sensación, cuando es el transporte más fiable que existe. De hecho, relata muy bien lo que sucedió con aquel Airbus A320 que aterrizó en el río Hudson.

Finalizada esta parte, empieza a hablar de temas de organización. Allá por el 1830 llegó un nuevo director al Corps des Ponts et Chauss (cuerpo de puentes y carreteras), quien se puso a trabajar con el gran ingeniero Claude-Louis Navier y crear un sistema ferroviario que fuera la envidia de Inglaterra y Francia. Plantearon uba serie de líneas ferroviarias ordenadas con centro en París. Tal y como las de Gran Bretaña seguían trayectorias caóticas y sinuosas, estas eran elegantes y legibles. Con el tiempo, este tipo de diseño sería conocido como “estrella de Legrand”.

Navier construyó una estrella de Legrand para reducir al mínimo las particularidades de cada zona, evitando curvas y pendientes. Las líneas rectas significaban transportar productos y personas más deprisa y con menos coste. Y si estallaba la guerra todo aquello podía servir para facilitar y acelerar el movimiento de las tropas.

Y eso sucedió en 1870, cuando estalló la guerra entre Francia y Prusia. Bismarck consiguió acercar al frente el doble de efectivos que Francia, a pesar de que el sistema ferroviario prusiano era un galimatías de líneas manejadas por 50 empresas públicas y privadas distintas.

¿Cómo es posible? Sucede que aquel galimatías ofrecía una ventaja crucial: las redundancias. Mientras todos los efectivos franceses debían pasar por París para llegar al frente de batalla, Bismarck tenía múltiples posibilidades, nudos ferroviarios, etc., y podía, por tanto, organizar desplazamientos directos al frente de batalla. No obstante, hay que decirlo todo: es posible qu el sistema ferroviario francés no sirviera para derrotar a Bismarck, pero sí permitió a los franceses tener un TGV varias décadas antes que cualquier otro país del mundo.

A mediados de la década de los 1950 un ingeniero de origen polaco llamado Paul Baran empezó a trabajar para la Hughes Aircraft. Dicha empresa aspiraba al contrato de un sistema de control del nuevo misil Minuteman. Decía que pasó mucho miedo, porque aquellos misiles podrían haberse disparado por culpa de cualquier imbécil. Le asignaron el proyecto de diseñar un nuevo esquema de mando y control para las comunicaciones militares. Le preocupaba la posibilidad de que una explosión nuclear pudiera dejar fuera de servicio las líneas de alta frecuencia.

Por aquella época parecía ventajoso tener un sistema altamente centralizado como empleaba el monopolio AT&T. La red telefónica de aquella época tenía una estrella de Legrand aplicada a las comunicaciones: toda la información se concentraba en el centro de la estrella por lo que aquel punto se convertía en un punto vulnerable. Así que Baran empezó a pensar en un sistema tipo red de pescar.

La red podía ser de tres tipos: centralizada, descentralizada y diversificada, como se muestra en la siguiente imagen:

Tipos de red

Las dos primeras son una estrella de Legrand y un conjunto de ellas. La última sería una red de Baran.

La red de Baran no tenía un centro que la sostuviera. Años más tarde un informático galés llamado Donald Davies dio con un esquema similar sin conocer a Baran para transmitir la información en trozos para transmitirse por separado, por diferentes caminos y al final recomponerse. A esos trozos los llamó “paquetes” y al conjunto del sistema packet switching. Años más tarde, Davies bromeaba con Baran: “Puede que tú llegaras primero, pero el nombre lo encontré yo”. En los años 1960 el intercambio de paquetes pasó a ser la base de ARPANET y unos años después Vint Cerf y Bob Kahn diseñaron los protocolos TCP/IP, que serían la base de Internet.

Pues bien, en la parte central y más larga del libro el autor no para de dar ejemplos de estrellas de Legrand y redes de Baran aplicadas a cualquier aspecto posible: sociedad, política, perdiodismo, financiación, publicaciones, etc. Y, realmente, anto unas como otras nos las encontramos en todas partes y en diferentes ámbitos para lograr el mismo fin.

Ejemplos de unas y otras: la financiación de los partidos políticos y Kirckstarter, las enciclopedias frente a la wikipedia. En este punto habla de la economía del regalo, como cuando colaboramos un poquito para algo. Una pequeña ayuda no es nada, pero muchas pueden formar, por ejemplo, una wikipedia.

También habla del aprovechamiento masivo de datos para encontrar correlaciones (y causas en la medida de lo posible) a través de la recogida de toda la información posible de partes diferentes e inconexas. Explica cómo encontraron la fuente de un fuerte olor que recorría Nueva York de forma aleatoria pero del que todo el mundo se daba cuenta, pues al principio pensaban que era un posible atentado de Al Qaeda.

En este aspecto, me ha recordado al libro Big Data, pero él habla de dichos datos como una red de Baran de recogida de información. También la utiliza como símil al instalar localizadores, detectores de tarjetas y GPSs en los taxis, etc. Él lo asemeja a “nodos” de información.

Habla del mismo concepto aplicado a la prensa. Mientras que los diarios más conocidos y de gran tirada hablan de problemas genéricos, muchas veces no nos interesan sus noticias o su importancia es relativa para nosotros.

“Nuestro interés en un asunto es inversamente proporcional a la distancia geográfica (geográfica, emocional o de otro tipo) que lo separa de nosotros. Por ejemplo, la noticia de que mi hija se ha rapado una rodilla durante el recreo me importa más que un coche bomba que haya estallado hoy en Kandahar”. Chris Anderson, editor de Wired y autor de la tería de la larga cola.

La forma que tenemos de recibir noticias es otro enfrentamienteo estrellas de Legrand-Redes de Baran. A lo mejor, me puede resultar curcial saber si van a renovar las cañerías de mi barrio y esta información sólo puedo saberla por información recibida por diversos tipos de fuente de tipo red de Baran. Nunca darán en un diario de gran tirada una noticia como esta.

Cada noticia tiene su relevancia. Hay noticias a nivel de una casa en particular, de un barrio o de una urbanización. Por ello los periódicos locales suelen tener tan poco éxito. Nadie quiere leer una noticia sobre los baches ajenos. Un periódico con noticias hiperlocales nadie lo quiere leer. Pero si las noticias locales nos llegan por otros medios entonces las reglas cambian: una vez que no tienen que ganarse el interés de la audiencia completa, sólo los interesados irán a buscarlas.

Habla de la importancia de la diversidad de personas y de ideas cuando se tienen que tomar decisiones: que es mejor un grupo de diferentes personas con variada formación cultural a que dichas decisiones sean tomadas por un grupo homogéneo aunque individualmente todos tengan mayor CI.

Si esto lo extrapolamos a la política: ¿qué mejor que la decisión se tome entre muchas personas que no que las tome una sola? Vamos, que nos olvidemos de los políticos. Eso es lo que hicieron a finales de los años 1980 los vecinos de Porto Alegre. Es un sistema en el que el dinero viene del estado, pero las decisiones vienen de la calle.

Y es que los políticos quieren que creamos que ellos saben lo que más nos conviene y puede que, de manera individual, tengan razón; pero a largo plazo, la diversidad puede más que la habilidad.

Habla del poder de las redes y las cosas que pueden aportar. El 4 de julio de 2011, la revista canadiense de izquierdas Adbusters colgó un link. Esto no tendría mayor importancia si no fuera por lo que añadió después: “#occupywallstreet”. El tweet se propagó y una semana más tarde llamaban a la acción con el mismo “#occupywallstreet”. Había nacido el hashtag. Twitter ni siquiera reconoció formalmente la convención del hashtag hasta un año después. Esta innovación no llegó del centro de la red, sino de los bordes.

Y lo mismo sucede con el terrorismo. EEUU había construido su poder militar para una batalla contra otros estados, pero no contra células terroristas distribuidas, que era la naturaleza de Al Qaeda.

La TV es este otro tipo de cosas que ha cambiado. Antes teníamos unas pocas, pero hoy con más de 4.000 millones de vídeos en youtube nos podemos hacer una TV que dista mucho de partir de estrellas de Legrand. Cuando la información es cara y escasa los individuos o grupos poderosos o ricos tienen un impacto desproporcionado sobre cómo circula la información.

El mercado que rodea a la mayoría de las empresas es una red diversa de competidores y colaboradores. Pero si miras dentro de los muros corporativos, lo que encontrarás es una estrella de Legrand. Vamos, que las decisiones de la estructura organizativa y la que maneja el dinero está en manos de unos pocos. La decisión sobre cómo distribuir los beneficios de una empresa casi nunca la toman sus accionistas, y mucho menos sus empleados. A principios de los años 80, la revista Esquire mandó a Tom Wolfe a Silicon Valley para hacer un perfil de Robert Noyce, el fundador de Intel para documentar la emergente cultura de la zona.
Las grandes empresas de la costa este habían adoptado un planteamiento feudal de la organización sin ser siquiera conscientes de ello. Había reyes y señores, y también había vasallos, soldados, guardias reales y siervos, con capas de protocolo y prebendas, como el coche con chófer, para simbolizar la superioridad y establecer las demarcaciones entre unos y otros (…).

Noyce se dio cuenta de lo mucho que detestaba el sistema de clases y estatus adoptado por las corporaciones de la costa este, con sus infinitas gradaciones, rematado por los consejeros delegados y los vicepresidentes que vivían el día a día como si formaran parte de una corte corporativa, con su aristocracia. Rechazó que hubiera jerarquías sociales en Fairchild. No solo no habría limusinas ni chóferes: ni siquiera iba a haber plazas reservadas en el aparcamiento.

El trabajo empezaba para todos a las ocho de la mañana, y el que llegara antes era el que conseguía aparcar, fueran Noyce, Gordoon Moore, Jean Hornei, o cualquiera de los trabajadores. “Si llegas tarde -le gustaba decir a Noyce-, pues tendrás que aparcar en el quinto pino”. Y no habría grandes despachos propios de un marqués… [Más tarde] en Intel, Noyce decidió eliminar la idea misma de los niveles gerenciales.

Y de estas cosas de forma más extendida y de otras habla este libro. Recomendado para todos los públicos. Un libro que es interesante por darte un punto de vista diferente a nivel de organizaciones sociales.

Portada del libro

Título: Futuro perfecto
Autor: Steven Johnson
Traducción: Eva Cruz y María Sierra

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Sigo convencido de que uno de los logros fue la administración compartida del grupo.
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