Conceptos emergentes sobre diseño y sus modelos de negocio

   Diseno_emergentes

Durante estos últimos meses desde Barrabés Next he tenido la oportunidad de trabajar activamente en la  conceptualización, prototipado e implementación de proyectos empresariales relacionados con el diseño. Colaboramos con el Instituto Europeo de Design (IED) en Madrid, dentro de sus Masters of Design and Innovation y en especial en el Master of Strategic Design Labs, que dirije Carlos Barrabés y que gestionamos y en el que tutorizamos los proyectos de tesis desde Barrabés Next. Además, en Galicia, y en colaboración con la Asociación Galega de Diseñadores (DAG) hemos dirigido un curso de creación de empresas de diseño. En ambos casos hemos tenido la oportunidad de identificar una serie de conceptos y tendencias emergentes que afectan a los modelos de negocio y al papel social y económico del diseño. Por otra parte estos conceptos y valores refuerzan el sentido estratégico del diseño cuando se aplica su enfoque a nuevos problemas. A continuación presento estos conceptos y tendencias de modo sintético.

1. Personalización y co-diseño

Los productos no están finalizados sin la participación activa del usuario que lo personaliza. De este modo ya no se necesita segmentar al usuario (definir tipologías a las que se le ofrecen productos estandarizados pensados, por tanto, para un cliente pasivo). Para lograr la personalización el diseño debe modularizar los productos para permitir su recombinación así como simplificar las opciones para que el usuario solo tenga que abordar los elementos que representan la complejidad significativa del producto.

2. Diseño + artesanía

El diseño se ha asociado hasta ahora con procesos industriales de fabricación y comercialización. Hoy en día es posible (ver 3) acoplar el diseño con procesos artesanales de producción añadiendo una nueva capa de valor (ver figura). Muchos proyectos de diseño nacen hoy en día buscando sinergías con los artesanos y sus procesos de creación y producción y no como procesos antagónicos a los que se generan desde la artesanía.

3. Producción local y distribuida

Las herramientas y plataformas digitales generan nuevas formas de coordinación y eficiencia que permiten reducir costes de producción  (ver figura) y por tanto regresar a modelos locales y/o distribuidos (producción basada en varias localidades con ensamblaje posterior). Al tiempo son viables las producciones pequeñas dado que es viable fabricar pocas unidades con un coste razonable. De este modo los procesos artesanales pueden ser actualizados conservando su esencia pero permitiendo ampliar su escala y reducir su coste.

4. Comunidades, redes y plataformas

Las organizaciones informales aumentan su relevancia al ser más frecuentes, de mayor tamaño y más eficientes (gracias a la infraestructura digital). Estas organizaciones adquieren diferentes tipologías (comunidades y redes) y sirven diferentes objetivos (desde espacios de coworking, que comparten recursos, a plataformas que permiten desarrollar proyectos colectivos). Estos modelos implican nuevas formas de relación entre las personas y de desarrollo de los proyectos además de servir de estructuras de soporte profesional y emocional a las personas.

5. Durabilidad y persistencia

La obsolescencia programada ha caracterizado la era industrial en la que los productos estaban pensados y diseñados para una duración corta y para un usuario consumista. El nuevo diseño piensa en la durabilidad y la persistencia de sus productos y en un usuario que mantiene otro tipo de relaciones con el diseño y los productos. La sostenibilidad, el reuso y el reciclaje están entre los valores centrales de los nuevos diseñadores.

6. Empresas y sostenibilidad económica

En el pasado la sostenibilidad económica, y los modelos empresariales asociados, no fueron una preocupación central de los diseñadores. En general, o se trabajaba para grandes organizaciones (marcas, editoras etc) o como freelancers que dependían de un flujo de proyectos que no generaba ni gestionaba el diseñador. Ahora estas fuentes continuas y predecibles de proyectos y financiación han desaparecido o generan un nivel de precarización extremo, por lo que se hace imprescindible que los diseñadores piensen de modo activo acerca de la sostenibilidad de us proyectos vitales y profesionales. Esto lleva a la necesidad de generar economías como actitud política y a entender la empresa como el vehículo para lograr la autonomía económica de personas y equipos. Focalizar una parte de la creatividad y esfuerzo en diseñar y poner en marcha empresas con modelos de negocio viables se convierte en una necesidad y un reto del mismo interés que el diseño de productos.

7. Valores diferenciales y marcas

Como síntesis, los usuarios buscan en los productos de diseño valores diferenciales: artesanía, personalización, producción local y a pequeña escala, sostenibilidad, durabilidad, lentitud, diálogo, implicación del usuario … Estos nuevos valores generan nuevas narrativas alrededor de las que se construyen las marcas que resaltan los intangibles asociados al diseño.

Models of leadership

Models of leadership

[Estoy participando en el Team Mastery Iberia organizado por la Universidad de Mondragón y Team Academy Finlandia; publicaré en los próximos meses textos correspondientes a ensayos y reflexiones que forman parte de nuestro trabajo como participantes en este programa. Este post se publicó originalmente aquí]

The second workshop of the Team Mastery Iberia (Arantzazu, 1-3 November 2012) was devoted to leadership. This is an initial analysis to define a typology of the different models of leadership according to the ways to lead the team, the sharing of goals and the relationships with the outside world

Destroying: charismatic leaders without empathy with their teams but able to mobilize them to attain objectives. However, the team is not empowered and goals are not shared. Finally this kind of leadership is destroying the opportunities to build high-performance (and sustainable) teams.

Invisible, silent: people focused in building teams and empowering members but looking only inside. Discrete characters that are mostly invisible for the outside world and with difficulties to connect and communicate with external agents.

Paradoxical, conflictive: strong classical leaders that are able to mobilize people inside the team and to share their goals. They use the outside world as an imaginary enemy to increase the power of the internal ties. It is paradoxical because they are able to attain goals and empower the team but producing conflicts with the outside world and, in this sense, compromising the long-term sustainability of the team.

Un-reflexive, anti-leader: tacit leaders that are able to mobilize and coordinate people for reflection and action. However at the same time they have an anti-leadership mindset that precludes them of being aware of the importance of the leadership. The consequence is that the team has not the vision of the need of some kind of leadership for governance and performance. When the initial leaders disappear the team usually is unable to govern the process of change.

Empowering: leadership shared by at least a part of the team. A recursive process where leading acts of one person empower the leading skills and actions of other members of the team. Collaboration and dialogue are essential and the rhythm of the team is pushed by the sequential and synchronic actions of different persons. This model creates a leading team open to the outside where everybody is connected to external partners and is supported by the internal team.

Ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación

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Los espacios, "laboratorios", de innovación abierta están emergiendo como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos identificar los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida en un sentido muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se centran en procesos de creación y aceleración de empresas. Casos especial de estos últimos, y con una importancia creciente, son los espacios de innovación social, como The Hub, o de co-working, como Utopicus. Sus diferencias se basan más en sus objetivos finales y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organizativos. Pero, ¿cuál es su papel en la educación y el desarrollo económico?, los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para responder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que suceden los procesos de innovación social y como generan oportunidades para la educación y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez, los procesos educativos y las acciones empresariales pueden convertirse en oportunidades para la innovación social.

La clave está en cierto sentido en pensar en términos de ecosistema de innovación visualizándolo como una estructura multiescalar, donde colaboran activamente y de modo abierto diversos agentes. Los laboratorios de innovación se insertan en un contexto al que afectan pero que también les condiciona. Así, las prácticas de un laboratorio serían susceptibles (y ya lo son en muchos casos) de estar conectadas con procesos de emprendizaje, aceleración de startups o incluso con los procesos de innovación de empresas ya consolidadas. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten en prototipos. Un entorno empresarial conectado con estos laboratorios permitiría desarrollar estas oportunidades. A este modelo de ecosistema deberíamos añadir la educación, dado que tanto los laboratorios de innovación como aquellos dedicados a proyectos empresariales son en realidad dispositivos para el aprendizaje continuo basado en el hacer. Además están emergiendo nuevos modelos educativos formales que también aplican ese enfoque y que necesitan situarse en un entorno de innovación social y empresarial. 

Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas de aprendizaje, emprendizaje e innovación que nos llevan a un modelo de tres capas que identifican los tres tipos de organizaciones, objetivos y procesos que deben ensamblarse de modo que colaboren activamente. En concreto, se necesita una "capa educativa", unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarrollando proyectos que tienen su principal área de acción en su entorno inmediato donde encuentran los recursos, lasoportunidades y los aliados. En segundo lugar situamos una "capa de innovación abierta" que se puede materializar en los laboratorios de innovación que describíamos antes. Y en relación con estos dos elementos básicos, donde se organizan los ciudadanos bien como actitud cívica bien como agentes culturales o económicos, necesitamos una "capa empresarial" donde empresas de todo tipo pero con una vocación por la innovación continua y abierta desarrollen proyectos en colaboración con las otras dos capas.

En el último año he tenido la oportunidad de conocer varias versiones de este modelo de ecosistema de 3 capas, especialmente por mi trabajao en Barrabés Next y mi relación con Team Academy Finlandia y la Universidad de Mondragón, y especialmente la unidad de emprendizaje de la Facultad de Empresariales (Mondragón Team Academy) que desarrollan diferentes programas educativos (y en particular el grado en Liderazgo Emprededor e Innovación, LEINN) que generan procesos de aprendizaje a partir de este modelo. En Finlandia, es frecuente encontrar este modelo de tres capas, en ocasiones (como en Tampere) insertado dentro de un edificio (la abundancia de instalaciones industriales en el centro de la ciudad y el clima explican que el ecosistema se concentre en una única infraestructura). En el caso de de Mondragón, la unidad MTA y el conjunto de la universidad se conecta con diferentes espacios de innovación abierta que se están iniciando ahora (living labs o el propio Hub Donostia) y especialmente con un entorno empresarial extraordinariamente potente, la Corporación Mondragón.

Una de las motivaciones principales de poner en marcha el intinerario Madrid del grado LEINN y de la creación de Teamlabs como plataforma para hacer viable este proyecto ha sido ayudar a desarrollar este modelo de ecosistema en el centro de Madrid, lo que denominamos campus urbano. Por razones diversas este espacio urbano se ha convertido en un área de intensa actividad empresarial, en particular en el ámbito de la tecnología y las industrias creativas, donde trabajan numerosas startups y emprendedores. Además muchas grandes empresas mantienen actividad en el centro de la ciudad o incluso han recuperado ese espacio urbano para sus acciones más relacionadas con la comunicación y la innovación, señal de que empiezan a comprender de que no es posible mantener procesos verdaderamente innovadores en entornos endogámicos y aislados como los de sus "campus" o "ciudades" corporativos suburbanos. Por otra parte, en este mismo ámbito, y no por causalidad, se concentran laboratorios de innovación muy diversos y complementarios entre ellos, como los ya citados Medialab Prado, Hub y Utopcius entre otros. A diferencia del caso finlandés este modelo se encuentra disperso sobre el territorio urbano. Con respecto a Mondragón no existe una estructura empresarial formalizada de soporte. Por tanto estamos ante un modelo distribuido e informal que por esa misma razón posiblemente tenga mayor capacidad de innovación aunque mayores dificultades de impulso y coordinación. Sorprendentemente (aunque existe una razón inmobiliaria y financiera que siempre se ha tratado de ocular), las universidades han abandonado (o nunca llegaron) al centro de Madrid y por lo tanto han abandonado la posibilidad de contacto cotidiano con esa realidad económica y social y con su enorme diversidad  que podrían ser la base de procesos de aprendizaje y dotarlas de una mayor relevancia social. Por esta razón, el itinerario Madrid se basa en Hub Madrid, pretende colaborar activamente con otros espacios de innovación y con el resto de agentes sociales y económicos, y lo entendemos como la capa educativa que necesita el ecosistema del centro de Madrid para alcanzar toda su potencia creativa y capacidad de transformación de nuestra realidad. El reto en Madrid es construir un ecosistema totalmente abierto e informal que en cierta medida se auto-organiza a partir de las oportunidades que generan las sinergías entre los agentes. 

Hasta el momento hemos tenido una visión un tanto distorsionada del papel de las políticas públicas en la construcción de los espacios públicos urbanos y de este tipo de ecosistemas. Se ha pensado que nacen impulsados desde lo público y casi siempre lo público ha pensado que puede gestionarlo y dirigirlo. El caso de Madrid demuestra claramente que estos ecosistemas surgen de la interacción de ciudadanos, organizaciones cívicas y empresas, incluso en ocasiones en contra de las reglas de juego definidas desde la administración pública. Entonces, ¿cuál es el papel que pueden jugar las políticas públicas en este modelo? Para generar laboratorios y ecosistemas como los descritos aquí la administración debe centrarse en la creación y acceso a infraestructuras (Medialab Prado podría entenderse en si mismo como una infraestructura para la innovación ciudadana) y en generar una gobernanza del sistema que potencie la autonomía, libertad creativa y responsabilidad de los agentes que participan.